Otros diseñadores desarrollan al respecto un conflicto personal más acusado. Miuccia Prada declaró a la edición francesa de Vogue (no sin una pizca de ironía): “Quiero dominar el mundo (…), quiero que el nombre Prada sea inmenso, pero también quiero ser libre para crear”. Más adelante, en el mismo artículo, Prada explicaba que “(las prendas) deben ser modernas (…) pero también comerciales, y esto es lo que me hace sufrir, porque hay tres preguntas fundamentales que debo hacerme a mí misma: ¿Me gustan estas prendas? ¿Se venderán bien? ¿Son originales? (…). Si intento que (una prenda) sea fácil de llevar, se convierte en algo banal (…). Y ése es mi problema: ¿cestoy creando las prendas que la gente desea o las prendas que yo creo que deberían llevar?” (“Drôle de Dame”, septiembre de 2004).

La gran diferencia entre Prada y Ford es que, en general, Miuccia permanece en un segundo plano y deja que sus prendas hablen por sí mismas; por el contrario, durante gran parte de su etapa en Gucci, la imagen pública de Ford estuvo estrechamente vinculada a sus diseños. Ford se fusionó de forma exitosa con la marca Gucci; como comentaba un artículo en Le Figaro, el “abanderado de Gucci (era) el propio Tom Ford (…)La barba de tres días, los trajes impecables, la camisa blanca abierta hasta el pecho, la mirada ardiente: Tom Ford despertaba el deseo tanto en hombres como en mujeres” (“Quand les créateurs incament les marques”, 4 de agosto de 2004). Ford se sumó a Gaultier en la lista de diseñadores cuya fama transciende el restringido mundo de la moda; en esta lista también figuran Alexander McQueen, Stella McCartney, Paul Smith, Marc Jacobs, Karl Lagerfeld y, por supuesto, John Galliano, el gran showman cuyos desfiles son célebres por su capacidad de entretenimiento. Las prendas de Galliano son tan extravagantes como su diseñador, quien se asemeja a un Salvador Dalí de capa y espada.

Galliano y Ford constituyen dos perfectos ejemplos de diseñadores cuya imagen personal ha ayudado a transformar marcas. Una marca muerta o en hibernación, cuyo fundador ha fallecido o ha dejado de estar relacionado con la misma, necesita a menudo un testaferro fácilmente identificable que la encarne a ojos de los consumidores. Por descontado, los diseños deben ser irresistiblemente atractivos, pero eso es sólo parte del trabajo. Del mismo modo en que Ford se vinculó con Gucci, Galliano insufló emociones nuevas a Dior cuando se instaló en la compañía en 1996 como diseñador de la línea femenina. Más de diez años atrás, Lagerfeld había conseguido llevar a cabo una transformación similar en Chanel. Hasta que ciertas cadenas de tiendas comenzaron a adoptar la misma estrategia, una glamurosa estrella del diseño (que aterrizaba en las casas de moda cobijada bajo el paracaídas de una importante remuneración, como un jugador de fútbol de éxito) era el factor decisivo que marcaba las distancias entre las marcas de lujo y las de gran distribución.

En la actualidad, el proceso se ha vuelto tan familiar que comienza a sonar como una fórmula; con cada nueva designación, nos cuentan que el recién incorporado diseñador ha estado investigando en los archivos de la marca, desvelando un sistema de códigos y de valores que pueden utilizarse para dar forma a su propia visión de la misma, de tal modo que no reproduzca los diseños originales, sino que los reinterprete y “remezcle”, con el propósito de crear algo completamente nuevo, al tiempo que le hace un respetuoso guiño al propietario del nombre que está a punto de heredar.

El diseñador británico Ozwald Boateng llegó a París en cl año 2003 para discñar las colccciones masculinas dc Givenchy: “Examinando los archivos, me inspiró la elegancia de Hubert dc Givenchy (…) Fue así como descubrí el emblema del tulipán, una flor que podía verse a menudo en un jarrón sobre la mesa dc Givenchy. Los topos que pueden verse en los forros de los trajes y de los sombreros, o en los pañuelos de bolsillo, recuerdan el motivo que aparece en sus corbatas favoritas”. Tras ser nombrado director artístico de Kenzo Woman en septiembre de 2003, Antonio Marras “se sumergió en los archivos de la Casa, descubriendo puntos de semejanza con sus propias creaciones, principalmente el mestizaje de culturas y estilos”.

Cuando Nicolas Ghesquière se convirtió en 1997 en jefe de diseño de Balenciaga, la “guardiana” de los archivos de la casa, madame Jouve, le denegó el acceso a éstos. Según explica el propio Ghesquière, “quizá pensaran que iba a hacer un uso inadecuado de ellos, así que tuve que investigar (las colecciones de Balenciaga) por otros medios, en los museos de Estados Unidos y a través de las fotografías de Irving Penn; esto significaba que, al no estar sobrecargado de referencias, no acabaría por hacer reproducciones”.

Por esta razón, la marca Matthew Williamson ya no desfila en la London Fashion Week. Velosa explica que escogieron Nueva York para presentar sus colecciones porque las pasarelas de París y Milán están dominadas por las “gigantescas marcas con presencia editorial y por las marcas tradicionales. Con los pesos pesados controlándolo todo, es prácticamente imposible conseguir un horario decente en la agenda de desfiles y, si no lo consigues, eres inmediatamente considerado como un secundario. Nueva York está menos abarrotado, por lo que es más fácil conseguir un horario adecuado para tu desfile, así que todo el mundo asiste a él. La London Fashion Week es considerada innovadora y excitante, pero también se toma como un divertimento; debido a que, tras un primer estallido de entusiasmo, los jóvenes diseñadores reciben poco apoyo en el Reino Unido, son pocos los que consiguen posicionarse a nivel internacional. Por tanto, Londres es considerada interesante, aunque no significativa”.

Matthew Williamson ha sobrevivido adoptando inteligentes tácticas de marketing que no han comportado, con todo, grandes desembolsos. Y, lo que es más importante, ha utilizado su encanto natural y su destreza para atraer el apoyo de bellas jóvenes, la primera de las cuales fue Jade Jagger, cuyo papá es un Rolling Stone, aunque en la actualidad es más conocida por sus gemas, ya que se dedica a diseñar joyería. Jagger fue fotografiada para la revista de sociedad Tatler luciendo un vestido de Williamson de color rosa neón, tras lo cual la joven telefoneó al diseñador para averiguar si podía hacerse con otro de los vestidos de Williamson. Velosa, quien contestó al teléfono, informó ingenuamente a Jagger sobre el precio del vestido, y aún recuerda la reacción de su socio: “Cuando se lo comenté a Matthew, me dijo: ‘Estás loco? (Jagger) necesita este vestido. Y deberíamos darle unos cuantos más’. Así que (Matthew) preparó un encuentro con ella, que sólo puede ser descrito como una total coincidencia de pareceres”.

Williamson admite que era consciente del potencial de esta relación, pero subraya que todos sus vínculos con las famosas están motivados por una genuina admiración. “La gente que tiene un cierto sentido del estilo y una cierta forma de vida constituye para mí una inspiración, así que he creado esta especie de ‘colectivo’, si quieres llamarlo así. Cuando conocí a Jade, se produjo una chispa creativa, nos encantaban nuestras respectivas creaciones y nos sentíamos atraídos por las mismas cosas.” Cuando Helena Christensen (que había visto el mismo vestido en Tatler) telefoneó, Velosa ya se había aprendido la estrategia: “Le pregunté si, a cambio de algunos modelos, estaría dispuesta a lucirlos para nosotros”. Otro miembro de la camarilla es Bay Garnett, estilista de los desfiles de Williamson, y la actriz Sienna Miller también es seguidora del diseñador. Williamson añade: “Relacionarme con estas chicas e indagar sobre sus opiniones ha sido crucial para mí, porque, obviamente, como hombre que diseña prendas para mujeres, necesito entenderlas y conocer sus reacciones, aunque éstas no provengan necesariamente de mujeres famosas: la opinión de mi madre o la de mi hermana son igualmente válidas”.

Lejos de esta relación con las famosas que lo sitúan en primera plana, Williamson se ha embarcado en algunas colaboraciones empresariales diseñadas para obtener cierta liquidez de sus patrocinadores y para generar cobertura en lo tocante a las relaciones públicas; algunas de estas colaboraciones incluyen una botella de edición limitada diseñada para CocCola, una gama de alfombras para The Rug Company y una serie de artículos exclusivos de papelería para Smythson of Bond Street, así como una línea de prendas diseñadas por Williamson para los grandes almacenes Debenhams. Williamson y Velosa mantienen un estricto control sobre la imagen de marca, y no tienen intenciones de lanzarse a la aventura de las licencias como hizo Pierre Cardin aunque, al mismo tiempo, imaginan un porvenir lleno de gafas de sol, zapatos, bolsos y otros accesorios de la marca Matthew Williamson. Su propia tienda ya comercializa velas perfumadas, y el lanzamiento de un perfume en el año 2005 (apoyado por una campaña publicitaria a nivel internacional) indica que la marca está preparada para dar el paso hacia un nivel superior.

Ocho años después de su primer encuentro en Vogue, Williamson sigue viéndose con Plum Sykes de manera habitual, y continúa trabajando con las mismas fábricas en la India aunque, en la actualidad, su empresa tiene veinticinco empleados y sus prendas se venden en todo el mundo. “En la superficie, sigue tratándose de mí, aunque sólo soy una pieza más en este engranaje comenta el diseñador, casi como una disculpa. Joseph siempre me dice que las cosas que producimos son mejores y más puras cuando provienen directamente de mí, así que soy consciente de que debo permanecer involucrado en gran medida en el proceso de diseño. Pero, a medida que la empresa va creciendo, mi labor se va fragmentando y debo ocuparme de muchas otras cosas. Resulta romántico en exceso imaginar que me paso las veinticuatro horas del día y los siete días de la semana diseñando; ni siquiera estoy seguro de que esto fuese de mi agrado, porque para mí, desarrollarla empresa es algo importante, ya que me considero un hombre de negocios.” Sin duda, Williamson es un hombre con los pies en la tierra, aunque afirma poseer un carácter más fashion que hace aflorar a la superficie cuando es necesario, y comenta que no es un diseñador intelectual “cuyo propósito es cambiar nuestra manera de vestir”, sino que diseña para mujeres que desean parecer sexy y contemporáneas, y eso es todo. “No creo que la moda sea teatro y, por tanto, mis prendas no son disfraces ni piezas de vanguardia. Un crítico podría decir de ellas que no tienen otro cometido que ser caprichosas, femeninas y decorativas, pero esto no representa ningún problema para mí. En mi opinión, uno debe averiguar en qué aspecto está más capacitado y dedicarse a ello con toda su pericia.” Williamson tampoco presta demasiada atención a los caprichos de la moda ya que, como sucede con muchos diseñadores de su nivel, su propósito es crear su propio estilo: “Yo no sigo las tendencias; en todo caso, creo que mi trabajo consiste en crearlas”.

Afortunadamente para otras cadenas de gran distribución, no todo el mundo desea comprar prendas baratas en entornos espartanos. Para los grandes almacenes cuya motivación es la moda, el ascenso de las marcas a precio de ganga representa tanto una oportunidad como una amenaza. Sin embargo, si continúan concibiendo unos entornos de venta atractivos y utilizando un tipo de publicidad creativo, si sus departamentos de compra permanecen con el ojo avizor y si siguen a la vanguardia en lo que respecta al diseño, conseguirán mantener a su clientela y justificar sus precios. El masstige es su no tan secreta arma. Un completo abanico de minoristas antiguamente faltos de inspiración, como Oasis, New Look, o Target en Estados Unidos (a quienes los fashionistas han dado un irónico giro afrancesado, denominándola “TarJay”) ha reforzado sus departamentos creativos con la ayuda de jóvenes diseñadores.

Topshop se sitúa (con diferencia) a la cabeza de todos ellos, por lo menos en el Reino Unido; incluso antes de la llegada al mercado británico de H&M y Zara, la tienda insignia de Topshop en el Oxford Circus londinense era el coto de caza de estilistas de ojos maliciosos y de cazatalentos de las escuelas de modelos, lo que dio lugar a la aparición en las revistas de moda de guiños como (eso de que por la tienda se paseen cazatalentos) “no os lo hemos dicho nosotros”. A pesar de que, durante un tiempo, el diseño de Topshop se situó ligeramente por encima del resto de cadenas, en la actualidad la cadena comercializa una línea de productos de massluxe, posicionada en una horquilla de precios ligeramente superior, cuya función es atraer a los consumidores más exigentes. Sin embargo, a la hora de escribir sobre la democratización de la moda, es imposible dejar de mencionar a los titanes gemelos del estilo de la gran distribución.

El síndrome de Estocolmo

“¿Qué ocurre con vosotros, los suecos? Le pregunto a Jörgen Andersson, director de marketing de H&M. Primero, Ikea democratizó el interiorismo; ahora, vosotros estáis haciendo lo mismo con la moda. ¿Estáis todos embarcados en una misión, o algo así?” Andersson (quien, como podéis imaginar es alto, guapo y rubio) sonríe ante la pregunta. “Forma parte de nuestra tradición. Hemos crecido con un gobierno socialdemócrata y desde que éramos jóvenes se nos ha enseñado que todo el mundo debe tener las mismas oportunidades a la hora de elegir. No se trata solamente de un concepto empresarial, es un concepto político. Ikea surgió de la teoría de que no es necesario ser rico para apreciar el buen diseño. Nosotros tenemos el mismo planteamiento en moda. Puedes vestirte de Gucci de los pies a la cabeza si te place, lo cual demuestra que eres rico, pero no que tengas buen gusto; resulta más imaginativo ponerse un Gucci con un H&M. Por ello, los lectores de Vogue se cuentan entre nuestra clientela más fiel.”

La sede de H&M, situada en el número 48 de Regeringsgaten (Estocolmo), es ciertamente democrática en apariencia. Ubicada en el centro comercial de la ciudad, en la misma calle que una enorme tienda insignia de H&M, el edificio es un bloque sólido y práctico, aunque, para ser sincero, a los ascensores no les vendría mal algún arreglo. Annacarin Björne, la jefa de prensa de la compañía, me comenta que el entorno está deliberadamente despojado de ornamento: “Estamos orgullosos del control que mantenemos sobre los costes, ya que lo que ahorramos revierte en nuestros clientes. No entendemos cuál es el sentido de tener unas oficinas de relumbrón”.

El fundador de la compañía, Erling Persson, inauguró su primera tienda en Västeras, una pequeña ciudad situada a una hora al sur de Estocolmo, en 1947. La inspiración le llegó a Persson durante un viaje a Estados Unidos, donde se quedó maravillado por el nuevo tipo de boutiques de prê-à-porter que ofrecían prendas modernas a precios asequibles. Persson llamó a su tienda simplemente Hennes (‘Ella’); a principios de la década de los sesenta, la cadena se expandió hacia Noruega y Dinamarca, y en 1968 adquirió los almacenes Mauritz Wirdforss de Estocolmo, especializados en ropa y equipamiento para caza. De manera crucial, esta fusión permitió a la recientemente creada Hennes & Mauritz añadir una dimensión masculina a sus colecciones. La primera tienda en el Reino Unido fue inaugurada en 1976.

En 1982, cuando el hijo de Erling Persson, Stefan, se hizo cargo de la presidencia de la compañía (de la que actualmente preside el consejo de administración), ésta entró en una fase de expansión internacional que continúa hoy en día. En el momento de mi visita, H&M acababa de incorporar a su mapa particular a Canadá y a Eslovenia, con Hungría e Irlanda listos para ser anexionados. La marca está presente en Estados Unidos desde el año 2000 y, en total, posee más de mil puntos de venta en veinte países y vende más de 600 millones de artículos al año; la facturación anual asciende a más de 56.500 millones de coronas suecas (unos siete mil millones de dólares estadounidenses). Las ventas fuera del territorio sueco representan el 90 % de esta cifra, con Alemania (que genera un 29 % de las ventas) a la cabeza. “Consideramos al Reino Unido, Estados Unidos, Francia, Alemania, España y Polonia como mercados en expansión”, comenta Björne.

H&M opina que su éxito se debe a tres factores: el diseño imaginativo, una oferta de calidad al mejor precio posible y una logística eficiente. El equipo de diseño, formado por cien personas, tiene su sede en Estocolmo y Björne subraya que, en contra de lo que se cree comúnmente, los diseñadores de H&M no copian los modelos que aparecen en las pasarelas de París o Milán, sino que “viajan constantemente y captan todo tipo de influencias, desde tendencias de la calle, pasando por exposiciones, películas, revistas y ferias del sector. Estamos un poco cansados de que se nos acuse de copiar a diseñadores famosos. Si hiciéramos eso, estaríamos hasta el cuello de demandas, y preferimos ahorrarnos ese dinero”.

De entre todos los trucos de marketing del librillo del minorista, los escaparates son el más antiguo y sigue siendo cl más fascinante. Cada año, en la recta final hacia las Navidades, las multitudes se agolpan frente a los empañados escaparates dc Regent Street, del Boulevard Haussman y de la Quinta Avenida. “Brillantemente iluminados, ejercen su poder de atracción incluso de noche”, escribe Gérard Laizé, en Repères Mode 2003,añadiendo que, históricamente, las casas de moda francesas han sido juzgadas en función de la sofisticación de sus aparadores. En París, la casa Hermès de la Rue du Faubourg Saint Honoré es famosa desde hace tiempo por sus hechizantes escaparates de cuento de hadas creados por Leila Menchari (quien trabaja para la casa desde 1977), que combinan sedas y artículos de marroquinería con joyería, flores, esculturas, e incluso follaje y conchas marinas. Y todo esto, en una empresa que proclama, con la máxima seriedad, que no practica el marketing. Sin embargo, en un mundo donde el lujo es un gran negocio, incluso las marcas más exclusivas echan mano del marketing, y sus tiendas son la manifestación más espectacular de su ambición empresarial.

El escaparate comunica lo que la marca representa escribe Kanae Hasagawa en la revista de interiorismo Frame (mayo junio de 2004). Desde la apertura en el año 2001 de la gran tienda que La casa Hermès posee en Ginza (Tokio), el establecimiento ha trabajado, nada más y nada menos, con diez artistas y diseñadores internacionales en el desarrollo de una serie de displays rotativos. Diseñada por Renzo Piano, La casa Hermès es un sereno edificio de diez plantas, envuelto casi en su totalidad por fachadas de pavés desprovistas de imágenes.” 

Como sugiere Hasagawa, el potencial comunicativo de una va más allá del de sus escaparates. En consonancia con su estatus de escoltas de los imperios multinacionales, las marcas de lujo compiten para demostrar quién de entre ellas es capaz de inaugurar los espacios comerciales más inmensos y más turbadores para los sentidos. En el año 2005, para celebrar su 150 aniversario, Louis Vuitton inauguró su mayor tienda hasta la fecha: más de 1.500 m2 de superficie, situados en los Campos Elíseos de París, que se habían mantenido ocultos mientras se finalizaban las obras tras una colosal maleta con el monograma de la marca. Este proyecto representa la continuación de otros igualmente grandiosos llevados a cabo en Tokio y Nueva York, en los que puede encontrarse la gama completa de los productos Louis Vuitton, desde los bolsos hasta las colecciones de moda: son grandes almacenes “monomarca”.

Dior sigue una trayectoria similar; por ejemplo, su tienda situada en la parisina Rue Royale alberga bajo un mismo techo las cuatro líneas de la marca, distribuidas en cuatro plantas: la colección para mujer y la colección de joyería diseñadas por John Galliano, la colección masculina diseñada por Hedi Slimane, y las joyas de Victoire de Castellane. En Milán, quienes visitan el blanqueado y minimalista Espace Armani en Via Manzoni pueden pasearse entre productos que abarcan toda la horquilla de precios de la marca, desde los jeans hasta los trajes, y hacer una pausa en la cafetería, en la librería, en la galería de exposiciones o en Nobu, la última empresa de restauración creada por Armani en asociación con el actor hollywoodiense Robert de Niro y con el chef Nobuyuki Matsuhisa.

“Las tiendas son el rostro de una marca confirma Robert Triefus, vicepresidente ejecutivo de comunicación mundial de Armani, son su imagen completa, tal y como desearíamos verla. La arquitectura juega un papel muy importante en la comunicación de marca; cuando entras en una tienda, ésta debería responder a tus expectativas respecto a aquélla”. Todas estas tiendas no son sino parques temáticos de las marcas. Sin embargo, la expresión más poderosa de la arquitectura como creación de marca proviene de Prada. Sus tiendas Epicentre son la expresión perfecta de la imagen intelectual de la marca, y han sido diseñadas por los arquitectos más vanguardistas: la de Tokio, por Herzog & De Meuron (más conocidos en el Reino Unido por la Tate Modern Art Gallery); la de Nueva York y, posteriormente, la de Los Ángeles, por Rem Koolhaas. El exterior de las tiendas no muestra trazas del nombre Prada, ya que se espera que los inteligentes consumidores de la marca, quienes sin duda han leído todas las publicaciones sobre arquitectura, sepan dónde han de dirigirse. Este concepto se lleva hasta sus últimas consecuencias en Los Ángeles, donde la totalidad de la fachada de la tienda se abre a Rodeo Drive (aprovechando la benignidad del clima), incitando a los transeúntes a entrar. Un sutil muro de aire mantiene a las brisas y a la lluvia a raya cuando es necesario; de noche, una pantalla de aluminio se alza desde el pavimento, sellando el espacio. 

Los “escaparates” están formados por gigantescos ojos de buey reforzados e incrustados en el suelo, de tal manera que los clientes caminan sobre los maniquíes. El interior de la tienda es pura ciencia ficción: las pantallas de plasma muestran imágenes fragmentadas y extractos de las noticias del día, y los probadores, de vidrio, se vuelven opacos al pulsar un interruptor situado en el suelo. Unos controles de iluminación permiten a los clientes ver la prenda deseada bajo la luz de las diferentes horas del día; por todas partes, una serie de paneles laminados cambian de tono y matiz dependiendo del número de personas presentes.

Los productos básicos de la compañía funcionan según plazos de entrega dilatados (de entre seis y ocho meses), pero el objetivo del departamento de producción es que los artículos en tendencia lleguen a las tiendas entre dos y tres semanas después de que el diseño haya sido finalizado en la pantalla del ordenador del diseñador. Las veintiuna oficinas de producción de la compañía (diez de las cuales están situadas en Europa, otras diez en Asia y la última en África), con un total cientos empleados, conectan a la compañía con más de setecientas cincuenta fábricas (el 70 % de las cuales se halla en Asia, y el resto en Europa). H&M no posee fábricas propias, pero tiene un extenso código de conducta, que todos sus proveedores deben suscribir, así como un equipo de controladores de calidad que pueden presentarse sin previo aviso para comprobar que se cumplen las normas.

Según Jörgen Andersson, “durante los últimos diez años, (en H&M) hemos estado muy pendientes de los aspectos cualitativos del producto. Esperamos de nuestros proveedores que nos suministren productos de la más alta calidad posible a un precio razonable, porque eso es lo que nosotros prometemos al consumidor”. En lo que respecta a la logística, en H&M hay unas tres mil doscientas personas dedicadas a esta labor. Las prendas acabadas circulan a través de un almacén de tránsito en Hamburgo antes de ser expedidas a los centros de distribución ubicados en cada uno de los mercados de la compañía. Sólo se subcontrata el transporte y, a excepción de éste, H&M controla cada paso del proceso, actuando como importador, mayorista y detallista. La gestión computarizada de las existencias asegura la llegada diaria de prendas a las tiendas.

Este enfoque logístico se diferencia del modelo centralizado de distribución de Zara (véase la página 78), y existen otros puntos de divergencia entre el gigante sueco y su rival español. Uno de ellos es la estrategia de marketing, ya que, a diferencia de Zara, H&M nunca ha eludido la publicidad; sus carteles sencillos pero eficaces, que muestran a las modelos con poses desenfadadas sobre unos fondos lisos de color blanco, se han convertido en un elemento familiar del paisaje urbano. Hasta hace poco tiempo, su campaña navideña de lencería, que mostraba provocativas fotografías de las modelos más atractivas del momento, constituía una tradición festiva que provocaba por igual miradas de franca apreciación, murmullos de desaprobación y cobertura de prensa gratuita: la serie de carteles de 1993, protagonizada por la voluptuosa Anna Nicole Smith vestida de pin up retro (en plena era de las modelos delgadas del tipo heroinchic) se considera un hito en la historia de la marca.

No obstante, todo esto ha cambiado y, en concordancia con los nuevos tiempos de massclusivity,19 H&M se está reorientando hacia un segmento más alto del mercado. Jörgen Adersson comenta: “Lo que mejor hemos hecho durante los cincuenta años de nuestra existencia es mantenernos enfocados hacia el cliente. Nuestra organización es muy escueta y mantenemos la vista puesta en el mercado, de tal modo que, cuando los gustos cambian, nosotros cambiamos con ellos. Nosotros no dictamos el estilo; nuestro estilo es el que nos piden nuestros clientes”. Y lo que los clientes piden en la actualidad, según Andersson, es glamour: “La moda siempre es el espejo de la sociedad; hoy en día mucha gente puede permitirse un estilo de vida que antiguamente estaba reservado a los ricos. Con las líneas aéreas de bajo coste, la gente puede viajar a lugares con los que sus padres sólo podían soñar. quieres ser famoso? ¿Qué es la fama hoy en día? Sólo tienes que participar en un reality shbow televisivo para hacerte famoso; ¿la fama parece hallarse a la vuelta de la esquina, así que por qué no vivir la vida a tope mientras esperamos?”.

iQue entre Karl Lagerfeld! Hace una década hubiese costado imaginar a la joven clientela de H&M interesándose por Chanel o por su majestuoso diseñador de pelo blanco. El lanzamiento de la colección de Lagerfeld para H&M fue promocionado en todo el mundo mediante carteles gigantes y un anuncio televisivo de dos minutos de duración, que reemplazaron a la tradicional campaña navideña de lencería. Andersson comenta: “Llevábamos diez o doce años con la campaña de Navidad, y nos daba la impresión de que había perdido relevancia. Nos dijimos: ‘Espera un momento, se supone que somos una empresa contemporánea, una compañía de moda, necesitamos hacer algo diferente’. Los carteles de ropa interior se concentraban en ‘la modelo más famosa del año’, pero a los consumidores eso ya no les importa, ahora están más interesados en el diseño, y quieren saber cómo será la nueva colección”.

H&M entró en contacto con Lagerfeld a través del director de arte freelance Donald Schneider, residente en París. Andersson recuerda que “Donald creó nuestra nueva revista para los consumidores y colaboró con nosotros en nuestra campaña de publicidad, y conoció a Karl a través de su trabajo para Vogue, a raíz de lo cual estuvimos considerando la posibilidad de que después, Donald telefoneó para decirnos que a Karl le gustaría ser durante un rato, Karl dijo ‘Hagámoslo. ¿Cuándo podemos empezar?”Andersson explica que Lagerfeld se sintió atraído por los elementos “juveniles y creativos” de la marca H&M, lo cual fue confirmado por el diseñador en multitud de entrevistas; Lagerfeld comentó al noticiero francés L’Express que “un día estaba en el ascensor de Chanel con una de las chicas que trabajaba allí. Estaba muy guapa con su abrigo de tweed, acerca del cual le hice un cumplido. Me dijo: ‘Es de H&M; no puedo permitirme comprar uno de Chanel’. Obviamente, no me había fijado en los botones ni en el forro, pero tenía mucho estilo; era un abrigo moderno y con un buen corte”.

En el mismo artículo, Lagerfeld comenta que cuando H&M le envió un traje para ser utilizado en las fotografías publicitarias “no le tuve que hacer ni un sólo retoque”, a lo que añade: “Naturalmente, el tejido y los acabados marcan la diferencia, pero se trata de un trabajo honesto, mucho más que el de las segundas líneas de algunos diseñadores, (las cuales son) criminales en su condescendencia e insipidez”. No hace falta ser un genio del marketing para comprender el valor que las afirmaciones de este calibre tuvieron para H&M. Las colaboraciones con diseñadores punteros se han convertido en un componente importante dela estrategia de los minoristas, aunque ciertamente no con Lagerfeld, quien, poco tiempo después del lanzamiento de la línea, se quejaba a la revista alemana Stern de que no se habían puesto a la venta prendas en cantidad suficiente, a lo que añadió (para rematar) la sugerencia de que las tallas más grandes de H&M no sentaban bien a sus diseños. Estas declaraciones no causaron daño a ninguna de las partes: la creación de la línea Karl Lagerfeld para H&M sigue siendo un acontecimiento de excepción, convertida para la eternidad en objeto de coleccionismo, y Lagerfeld conservósu1 dignidad como diseñador, aunque, en lo que respecta a publicidad y prestigio, H&M fue el claro ganador. Sin embargo, Andersson señala que un cambio en la percepción por parte del consumidor no es suficiente, sino que la curva ascendente de la compañía debe ser visible en cada encrucijada de ésta con el consumidor. “Además de los aspectos cualitativos de las prendas y del proceso de producción, nos hemos centrado en el aspecto de las tiendas, y hemos comenzado a reconstruirlas y a redecorarlas de manera drástica. Sabemos que a nuestros clientes les encanta ir de compras, ya que lo consideran un entretenimiento y, ya que la tienda es el principal punto de contacto con nuestra clientela, tenemos que potenciar esa experiencia”.

Conscientes de que su nueva y perfeccionada imagen podía distanciarlos de su público, en HHI&M están intentando vincularse más estrechamente con sus consumidores de maneras diversas, como, por ejemplo, mediante la creación de un programa de fidelización por Internet, que en el momento de escribir este libro está disponible en Suecia y en Dinamarca. Quienes se incorporan al programa reciben la revista HoM (un cruce entre un catálogo y una revista de moda tradicional), así como boletines de noticias que se envían por correo electrónico, y disfrutan de ofertas y descuentos especiales. En opinión de Andersson, “dado que existe un grupo de clientes fieles que adoran H&M, debemos fomentar esa relación, y la comunicación masiva no siempre es el medio más adecuado para ello; es más eficiente dirigirse a quienes son más receptivos al mensaje”. Ante todo, Andersson opina que es de crucial importancia mantener in mente los valores esenciales de la marca, a la cual define como “moderna, vibrante y asequible (…). Tradicionalmente, la moda siempre ha mantenido un aire distante y superior. Fíjate en la publicidad: la moda se toma a sí misma muy en serio. H&M no es así en absoluto: yo quiero que la gente venga a la tienda porque van a salir esta noche y necesitan un top nuevo, y que compren algo por diez euros sin tener que pararse a pensar, porque, francamente, ¿por qué no iban a hacerlo? Por ese precio, al día siguiente pueden donar el top al Ejército de Salvación si les da la gana, porque cuesta más o menos lo mismo que un par de copas de vino”.

Viva Zara

La recepción de Inditex es muy amplia y muy blanca. De hecho, es un espacio resplandeciente de baldosas blancas, con un mostrador de recepción en forma de herradura allá a lo lejos, en la distancia. Las paredes también son de color pálido, y están totalmente desprovistas de imágenes. Más tarde, alguien me comenta que la razón de ser de esta decoración minimalista es el bienestar de los empleados: estamos en Galicia, en el gris y lluvioso norte de España, y este entorno espacioso, prístino e inundado de luz mantiene al personal alegre y motivado durante los meses de invierno. Hace menos de una hora, un taxi me recogió en mi hotel de La Coruña, un puerto vagamente elegante que es la población más próxima a Inditex, y que parece estar muy alejado de la cosmopolita Barcelona o de la frenética Madrid. Éste es uno de esos lugares donde los barcos pesqueros atracan en el puerto cada mañana, donde la comida consiste en una ración de tortilla y una cerveza, donde las parejas se pasean por la plaza al anochecer rodeadas de niños que juegan a la pelota, mientras son observadas por viejecitos arrugados que sorben su café. La zona comercial es una cuadrícula de calles bien conservadas, salpicadas de boutiques de artículos asequibles, muchas de las cuales pertenecen a Inditex. Una de ellas, en la calle Juan Flórez, fue la primera boutique inaugurada por Zara.

Según se cuenta, fue en el escaparate de una tienda de La Coruña donde Amancio Ortega, el fundador de Zara, y su prometida vieron un precioso negligée de seda de precio exorbitante. Ortega, quien entonces trabajaba en una camisería local, confeccionó una variante de la carísima prenda que entusiasmó a su prometida y, de este modo, el señor Ortega puso en marcha su propio negocio, produciendo ropa de dormir glamurosa pero asequible. Más adelante, Ortega rerientó la empresa hacia la moda en general, con el firme propósito de llevar a la calle el estilo de las pasarelas. La primera tienda Zara se inauguró en 1975 y, en sus orígenes, debía llamarse Zorba, como el personaje interpretado por Anthon Quinn, el actor favorito de Ortega, en la película Zorba el griego. Ortega no obtuvo el permiso necesario para utilizar el nombre y, jugando con las letras, dio con Zara, que sonaba femenino y exótico.

La combinación de varios elementos ha dado lugar a esta evolución. El desplome de la economía tras los sucesos del 11 de septiembre obligó a los consumidores de artículos de lujo a apretarse el cinturón, mientras buscaban una alternativa viable con la que embaucar al mayor número posible de observadores. Los consumidores de artículos de gran distribución, quienes llevaban años empapándose de artículos sobre Ford, Galliano, Jacobs, Prada y sobre el resto de las estrellas del firmamento de la moda, se habían convertido en exigentes connoiseurs. Y los minoristas deseaban distanciarse de la avalancha de marcas de moda a precio de ganga producidas por las cadenas de supermercados que se les venía encima, una tendencia que se vio acelerada a finales de 2004, cuando se puso punto final a las restricciones que hasta entonces se aplicaban al comercio textil.

El surgimiento de las marcas de moda producidas por las cadenas de supermercados y de la moda de precio reducido merece un breve análisis. La referencia para el sector es Wal-Mart, el mayor grupo de grandes almacenes del mundo. Cuando WalMart adquirió Asda en 1999, la cadena británica de supermercados ya era famosa por George, su marca de prendas de bajo precio, creada por el fundador de Next, George Davies, en 1990. Los almacenes no ofrecían un entorno de venta espectacular ni comercializaban las prendas de manera imagnativa, pero vendían jeans por cuatro libras esterlinas, junto con otras prendas baratas y coloristas que, aunque no estaban a la vanguardia de la moda, podían llevarse sin ningún complejo. Desde entonces, WalMart ha expandido la marca a nivel global y, a finales de 2004, el grupo prometía crear tiendas propias para la marca George. En el Reino Unido, Asda comenzó a jactarse de que George vendía más prendas que Marks & Spencer, la cadena en declive de grandes almacenes favorita de los ingleses.

Asda nose halla sola en este nicho en desarrollo: Tesco posee dos marcas, Cherokee y Florence & Fred, más parecidas al tipo de artículos de “moda rápida” que comercializa H&M, y que poseen su propio espacio publicitario en las revistas de moda, comercializándose en espacios independientes dentro de los almacenes, lo que les proporciona una legitimidad creciente. Lejos de los supermercados, los outlets de bajo precio como Matalan, TK Maxx y Primark se están comiendo una parte del pastel de los minoristas de precio medio. Matalan, uno de los primeros outlets del sector, vende marcas de gran distribución con descuento desde hace veinte años; los clientes deben convertirse en “miembros” de la organización antes de poder comprar en una de las 170 tiendas que Matalan posee en el Reino Unido. Con una base asegurada de clientela fiel, Matalan economiza recursos ubicando sus puntos de venta fuera de los núcleos urbanos, comprando prendas al por mayor y comercializándolas en entornos funcionales.

Sin embargo, Matalan se enfrenta a una dura competencia, representada por TK Maxx, que comercializa auténticas marcas de diseñador a precios muy bajos; la compañía forma parte del grupo norteamericano TJX, fundado en 1976, y que en la actualidad se auto promociona como el mayor detallista mundial del descuento. La revista Management Today explica del siguiente modo el enfoque empresarial de esta compañía: “Como otras empresas del sector, (TK Maxx) mantiene unos costes reducidos al destinar un presupuesto escaso a la publicidad y a la comercialización, aunque, debido a que su fama se ha extendido en los últimos años entre la clientela más acomdada, ha comenzado a anunciarse en revistas como Heat o como el suplemento Style del Sunday Times” (“The lowcost retail revolution”, marzo de 2005).

En este mismo artículo, Geoff Lancaster, jefe de asuntos externos de Associated British Foods (empresa matriz de Primark), revelaque su cadena utiliza una estrategia similar: “No tenemos unas oficinas centrales deslumbrantes… Tampoco destinamos presupuesto a la publicidad, sino que funcionamos a través de la boca a boca. Sin embargo, no escatimamos en lo tocante a la distribución, y hemos hecho una fuerte inversión en logística”. El autor del artículo prosigue, comentando que “las cajas registradoras echan humo; los precios de Primark son tan bajos que, sencillamente, no pueden compararse (con los de Marks & Spencer)”.

La aparente falta de habilidad por parte de Marks & Spencer para plantar cara a estas amenazas diversas es, en gran medida, la causa de sus problemas actuales. Marks & Spencer, que se jactó durante años de no tener que utilizar la publicidad para atraer a la clientela, parece halarse atrapada en un declive largo y doloroso. A pesar de haber clausurado tiendas, de haber reducido la plantilla y de haber prometido una vez tras otra que corregirían los problemas concernientes al diseño, los antaño respetados grandes almacenes luchan penosamente por rejuvenecer a su envejecida clientela.

La cadena creció a un ritmo constante durante la década de los ochenta, pero no inauguró su primera tienda fuera de España hasta 1989, cuando cruzó la frontera en dirección a Oporto (Portugal), a la que seguirían París y, más adelante, Nueva York. La cadena no llegó a Londres hasta 1998, y para entonces los modernos londinenses ya habían traído consigo noticias sobre Zara de regreso de sus excursiones de compras a Barcelona; el día de la inauguración, el local estaba abarrotado. En mayo de 2001, la compañía sacó sus acciones a la bolsa en Madrid, asegurando así el estatus multimillonario de Amancio Ortega.

En la actualidad, el grupo Inditex está formado por Zara (que genera el 70 %de los ingresos del grupo), y por un puñado de otras marcas: Bershka (moda joven de tendencia), Pull And Bear (streetwear y accesorios), Oysho (lencería), Massimo Dutti (moda clásica), Kiddy’s Class (ropa para niños) y Stradivarius (moda y accesorios). Zara Home, que persigue el mismo objetivo en el mundo del interiorismo que Zara en el dela ropa, fue lanzada al mercado en el año 2003 como una cadena independiente. El grupo Inditex posee más de 2.100 tiendas en 54 países, tiene una plantilla de 40.000 empleados, y factura 4.600 millones de euros al año, con beneficios que alcanzan los 447 millones de euros anuales.

El secreto de la atracción que Zara ejerce sobre los consumidores es que, aunque comprar en sus tiendas es barato, no lo parece. Las tiendas son amplias, elegantes y están ubicadas en los centros urbanos. Las prendas tienen espacio para “respirar” y, normalmente (a excepción de una tarde de sábado durante la época de rebajas), los clientes también. Y, además, están las prendas: Zara es célebre por su capacidad para poner a la venta versiones asequibles de modelos de pasarela con una velocidad que corta la respiración. El vestido de un diseñador fotografiado sobre una modelo durante la semana de la moda tardará meses en llegar a los grandes almacenes, pero es posible que un par de semanas después del desfile alguna prenda muy similar pueda verse colgada en Zara, lo que enfurece a los diseñadores y deleita a los clientes que no pueden permitirse adquirir los originales, o que, simplemente, ya no le ven sentido a intentarlo.

“Lo siento, pero dudo que le sea posible entrevistar a ningún empleado”, se disculpa Carmen, la encargada de prensa, quien será mi guía en Inditex, tras recibirme en la zona de recepción, de una blancura deslumbrante; esto no es del todo sorprendente, ya que la compañía es célebre por su secretismo. Antes de su flotación en bolsa, pocos periodistas habían puesto los pies en el cuartel general de Inditex. Incluso hoy en día, el señor Ortega no concede entrevistas bajo ninguna circunstancia, aunque alcanzo a vislumbrarle fugazmente durante mi recorrido: una silueta robusta, de aspecto recio, vestida con una camisa blanca arremangada y, como siempre, manos a la obra, aunque sea uno de los hombres más ricos del mundo. Más tarde, le atisbo de nuevo, esta vez en el comedor de la empresa.

La compañía alardea de no haberse gastado prácticamente un céntimo en publicidad convencional a lo largo de su historia: nada de carteles, nada de publicidad impresa y, por descontado, nada de anuncios en televisión. Carmen me comenta que “la razón por la cual no gastamos dinero en publicidad es que ésta no proporciona ningún valor añadido a nuestros clientes, y preferimos concentrarnos en nuestra oferta de diseño y de precio, en la rápida rotación de los artículos y en la experiencia de compra en el punto de venta. Es por ello que poseemos tiendas en las mejores ubicaciones y que dedicamos mucha atención a las fachadas, los interiores y los escaparates. Nuestras tiendas son nuestra manera de comunicarnos”.

Todo en Zara está perfilado para dar como resultado la mayor eficiencia posible; el edificio en el que me hallo es el centro neurálgico de la marca, y sólo existen unos cuantos pasos entre este lugar y el cliente final. El diseño, las compras, el patronales, la confección de muestrarios y el merchandising visual se llevan a cabo dentro de la propia empresa. Más del 50% de las prendas y, en particular, los artículos de las gamas rincón del norte de España no tiene derecho a imitar los modelos de las pasarelas. De hecho, la región tiene una fuerte tradición en el sector de la moda, y es la cuna de destacados diseñadores españoles como Adolfo Domínguez, Roberto Verino y Purificación García. Hay que decir, no obstante, que Zara está especializada en moda rápida, produciendo de manera casi automática unos once mil modelos diferentes cada año.

Mientras continuamos con nuestra visita, pasamos junto a una especialista en merchandising visual, que, tras colocar varias prendas sobre el suelo, se levanta para comprobar si los colores de las mismas conjuntan adecuadamente. Cuando está satisfecha con el resultado, transfiere las prendas a unas estanterías que imitan las que se hallan en las tiendas reales (“Ésta es otra de las razones por las que tenemos pavimentos de color blanco”, me comenta Carmen); nada de lo que concierne a las tiendas se deja al azar. A través de otra entrada, accedemos a una fantasmal calle de “tiendas piloto”, donde se simulan a escala real los escaparates y los expositores interiores, antes de transmitir los resultados a las sucursales de todo el mundo. Aunque estamos en junio, los escaparates están ya montados con prendas de invierno (tomo nota mentalmente de hacerme con una chaqueta de pana negra de estilo dandi). Los pósteres situados en el interior de las tiendas, que para Zara son lo más cercano a la publicidad, son responsabilidad del departamento de imagen corporativa.

Yo no sigo las tendencias: mi trabajo es crearlas. Una multitud parisina particularmente bien vestida abarrota la Fondation Cartier, una gigantesca galería de vidrio y acero diseñada por Jean Nouvel y creada hace veinte años por Alain Dominique Perrin, antiguo presidente de Cartier. Son muchos nombres para una sola frase, pero la estrella del show aún está por llegar. Una silueta familiar, con el pelo rubio oxigenado y un suéter de marinero a rayas, se dirige a los periodistas en el centro de la estancia, haciendo juguetonas declaraciones autocríticas y estallando en risas. Incluso alguien con un interés limitado por la moda reconocería inmediatamente a Jean Paul Gaultier.

Nos encontramos en la primera exposición retrospectiva dedicada al diseñador francés; sin embargo, tratándose de un show de Gaultier, hay algo poco convencional en el ambiente. Un delicado aroma en el aire desvela el misterio: todos los vestidos del desfile están hechos con pan. De hecho, sería más preciso afirmar que el diseñador ha utilizado la mimbrería, la masa de pan y montones de baguettes para crear los vestidos pastiche que integran el desfile, bajo el título de “Pain Couture”.

Gaultier comenta a la prensa que no le entusiasmó la sugerencia inicial de organizar una retrospectiva a la manera tradicional, exhibiendo vestidos reales sobre maniquíes estáticos, porque “las prendas sólo son interesantes cuando las lleva puestas un cuerpo en movimiento”. Se le ocurrió la idea del pan mientras rememoraba su niñez, cuando acostumbraba a ir a la panadería, tras el mostrador de la cual soñaba con trabajar. “Existen muchas similitudes entre el acto de coser y el acto de hornear”, afirma Gaultier.

A nuestro alrededor, esbeltas chicas ataviadas con pichis de la era espacial à la Gaultier ofrecen fálicas baguettes a los asistentes. En la planta baja, un horno instalado a propósito para la exposición regurgita repostería “de diseñador” que puede consumirse en el recinto, y que es una metáfora práctica sobre la naturaleza efímera de la moda; como dice Gaultier: “Ya sabes, cuando ves a una chica guapa con un bonito vestido, te entran ganas de comértela”. Los periodistas parecen estar tomándose la cosa bastante más en serio que el propio Jean Paul, lo cual no sorprende, si se tiene en cuenta que la creatividad de este diseñador va de la mano de un surrealista sentido del humor. Sus apariciones en el show televisivo Eurotrash (de contenido vulgar e irónico al mismo tiempo) lo convirtieron en un personaje muy querido para millones de televidentes británicos y, según dicen algunos, disgustaron al establishment de la moda francesa.

Sin embargo, “Pain Couture” es una exposición muy amena, y no perjudica en absoluto la imagen de Gaultier, ya que le proporciona una amplia cobertura mediática y encaja perfectamente con el perfil de su marca, estrafalaria pero puramente parisina. ¿Y, iqué podría ser más francés que una baguette?

Los nuevos ídolos

Jean Paul Gaultier fue uno de los primeros diseñadores de moda en entrar a formar parte del Olimpo de las estrellas del pop; de hecho, en 1989 grabó un disco llamado How To Do That (“Ow To Do Zat”). Su energía y su inventiva ilimitadas han resultado siempre muy atractivas tanto para los medios como para el público, y por fin la prensa ha conseguido dejar de denominarle enfant terrible (ya que se había convertido en una tradición utilizar esta expresión en cualquier artículo que tratase sobre él).Sin embargo, Gaultier es también un hombre de negocios que ha creado una gran variedad de submarcas, de fragancias, e incluso (en su más reciente golpe de efecto) una gama de productos de cosmética masculina. Su compañía da trabajo a unos ciento setenta y cinco empleados y Hermnès posee el 35 %de la misma. En el año 2003, la compañía anunció pérdidas por primera vez en doce años, achacables a la ralentización de la economía y a la costosa entrada de Gaultier en la alta costura, pero espera cubrir costes hacia el año 2005, tras implementar un plan de restructuración.

Todos los diseñadores de éxito, desde un icono como Gaulucr hasta un joven principiante salido de las callejuelas de Nueva York, son conscientes de que dirigen un negocio, algo de lo que Tom Ford se jactaba cuando trabajaba para Gucci. “No entiendo a quienes afirman que los negocios y la creatividad son incompatibles”, comenta en el libro Visionaires (2001), una recopilación de semblanzas escrita por Susannah Frankel, redactora de moda de The Guardian. Ford recuerda que comenzó trabajando en Nueva York, donde “si la colección que diseñabas no se vendía bien, eras despedido al día siguiente”, y prosigue explicando que “algunos diseñadores de moda crean arte, lo cual respeto profundamente, pero yo no pretendo ser otra cosa que un diseñador comercial, de lo cual me siento orgulloso”.

Cuando una marca decide sacar el máximo partido de su diseñador, los medios de comunicación están encantados de seguirle el juego; después de todo, tanto en la prensa de moda como en los periódicos, una historia personal es una historia interesante. Cuando el talentoso Antonio Marras tomó las riendas de Kenzo Woman, aparecieron en prensa artículos que lo definían como la encarnación perfecta del posicionamiento de la marca, dirigida a “vagabundos de luxe”. La edición francesa de Vogue de noviembre de 2004 añadió lirismo al tema, comentando a sus lectores que Marras “nunca ha soñado con vivir en otro lugar más que en Alguer, en Cerdeña, donde los rostros de su niñez, la sonrisa del mar, los colores de la piedra, la gracia de los olivos y los juegos de sus hijos significan para él la vida real”. Se nos explica cómo el diseñador comenzó trabajando en la tienda de la familia, y se nos hace saber que sus fuentes de inspiración van desde el Extremo Oriente hasta América del Sur, abarcando de paso a Japón. Marras adora el arte, los museos y el cine, particularmente las películas de Visconti, Pasolini, Kubrick y Truffaut. En resumen, el gabinete de prensa de LVMH (grupo propietario de la marca Kenzo) no podría haber hecho mejor su trabajo.

Sin embargo, el 3 de mayo de 2004, ocurrió algo que podría poner en entredicho la conveniencia de asociar demasiado estrechamente a un diseñador con una marca. El artículo, aparecido en el Wall Street Journal Europe, estaba encabezado por el siguiente titular: “Gucci renueva por completo su estrategia de diseñadores”. Más abajo, en un tamaño de fuente menor, el subtitular decía: “Un equipo sin grandes nombres sucederá a la celebridad de la moda Tom Ford. ¿Puede la marca vender por sí misma?”. ¿Puede? Mientras escribía este libro aún no se habían hecho públicos los resultados, pero las reacciones frente a las últimas colecciones habían sido poco entusiastas, y ciertamente a Gucci le falta emoción ahora que su diseñador estrella se ha ido. Puede que el legado de Ford sea lo bastante potente para mantener a la marca al ralentí hasta que otro famoso sea reclutado, o hasta que otra personalidad igualmente potente surja de entre las propias filas de Gucci. Es posible que la marca Yves Saint Laurent, de la cual también era responsable Ford dentro del grupo Gucci, tenga mejores perspectivas de futuro. La prestigiosa marca francesa nunca se adaptó del todo bien a la estética dura, oscura y centelleante de Ford; su elegante nuevo diseñador, Stefano Pilati (quien trabajó silenciosamente tras el telón mientras Ford estuvo en el cargo) parece ser capaz de captar de manera bastante acertada el clasicismo y el refinamiento de la marca.

¿Qué ocurriría si Galliano dejase Dior? El diseñador encarna la marca a la perfección. Y, ¿qué sucederá con Paul Smith (la marca) cuando Paul Smith (el diseñador) decida retirarse? Reflexionando recientemente sobre este asunto, Smith comentaba: “Siempre lo paso mal cuando pienso en mí mismo como en una marca, aunque en ocasiones hago referencia a esa entidad llamada ‘Paul Smith’ como si no se tratase de mi propio nombre. Entré en este negocio porque me encantaba, y un día mc desperté y me di cuenta de que estaba aprisionado dentro de este sistema de marketing. Supongo que tendremos que esperar a ver qué pasa; el negocio está estructurado de tal manera que se cuidan todos los aspectos, excepto mi propia personalidad”.

Este estatus de estrella de los diseñadores ha tenido un corolario inesperado. Cuando, en julio de 2004, la revista estadounidense Elle Girl encuestó a más de mil lectoras adolescentes acerca de la profesión que consideraban más interesante, la respuesta mayoritaria fue “diseñador de moda”, por encima de “estrella de cine” o de “músico”. “Para los adolescentes, los diseñadores de moda son las nuevas estrellas del rock”, afirmaba el editor de la revista, Brandon Holley. A las adolescentes también las inspiran las incursiones de las auténticas estrellas del pop en el mundo de la moda: tanto Beyoncé como Gwen Stefani diseñan colecciones de moda, y Kylie Minogue tiene su propia línea de lencería, llamada Love Kylie.

Sin embargo, la capacidad como showman de un Galliano y la elegancia despreocupada de un Ford son la fachada almibarada de una industria abrasiva; como carrera, el diseño de moda hace que incluso el periodismo freelance parezca una manera responsable y económicamente segura de ganarse la vida. A pesar de que la colección de graduación de Galliano en el Central Saint Martin’s College of Art fue muy aplaudida, el diseñador tuvo grandes dificultades para conseguir apoyo financiero en Londres y, cuando se trasladó a París, tuvo que dormir en el suelo de los apartamentos de sus amistades mientras creaba su siguiente colección. Su carrera sólo comenzó a despegar cuando Anna Wintour, editora del Vogue estadounidense, le ayudó a asegurarse cierto apoyo financiero. Mientras tanto, Ford trabajó como asistente de dos diseñadores en Nueva York antes de fichar para Gucci, donde sus prendas pasaron desapercibidas hasta que, en 1995, diseñó una colección que marcó un hito en la historia de la marca.